Resilienzentwicklung für Führungskräfte



Wenn heute in Managementfachkreisen berichtet wird, die Welt in der wir uns bewegen sei “vuka”, ist elegant auf den Punkt gebracht, was wir schon lange gespürt und geahnt haben, ohne das richtige Schlagwort dafür zu kennen.  Der Begriff wurde durch den Herausgeber der ehemaligen “Harvard Business Review”, Alan M. Webber, geprägt und steht für Attribute und Herausforderungen unserer momentanen Lebenswirklichkeit: volatil, unsicher, komplex und ambivalent.

 

Um in diesen veränderten Anforderungssituationen gut und erfolgreich überleben und agieren zu können, bedarf es besonderer Haltungen und Fähigkeiten, die man auch auf der Ebene der Persönlichkeit mobilisieren und stärken kann.  Dazu gehören z.B. Widerstandskraft, eine besondere Art der Belastbarkeit, Flexibilität und die “Elastizität” auch in schwierigen Ausgangslagen kraftvoll handeln zu können. Diese Fähigkeiten werden in Fachkreisen als “Resilienz” (besondere Widerstandskraft) zusammengefasst.

 



Die schlechte Nachricht


Zurzeit geraten immer mehr Führungskräfte durch ihre vielfältigen Rollen (Mensch, Mentor, Coach und Performer, ...) und Aufgaben an ihre persönlichen Leistungsgrenzen. Gerade die Tüchtigsten wollen überall vorne mitspielen und stellen besondere Anforderungen an die Qualität der eigenen Arbeit. Da entsteht leicht „Leistungsdruck“ und gefühlter Druck macht früher oder später krank. Phänomene wie Burnout, Depressionen, Hörstürze und andere stressbedingte Erkrankungen haben derzeit  „Hochkonjunktur“ und weisen nur auf die Spitze des Eisbergs hin. Doch sind wir unserer äußeren Welt wirklich hilflos ausgeliefert?

 

 

Die gute Nachricht

 

Sind wir nicht! Natürlich ist "Resilienz" keine Fähigkeit, die man grad mal eben schnell lernen kann. Es handelt sich eher um eine vielschichtige Schlüsselkometenz, die man im Laufe des Lebens auf- und ausbauen, verfeinern und durch gezieltes Coaching stärken kann, Und es gibt bestimmte Grundhaltungen und Einstellungen, die die persönliche "Robustheit und Widerstandskraft" auch in schwierigen Situationen wahrscheinlicher machen. 

 

Man kann vorsorgen - Nachsorge ist aufwendiger, schmerzhafter und teuerer!



Die Säulen der Resilienz


Wissenschaftler haben sieben verschiedene Aspekte identifiziert, die im Verhalten und Erleben einen  bedeutsamen Unterschied machen. Entlang dieser sieben Säulen ist das Resilienztraining für Führungskräfte aufgebaut. Zu jedem Thema wird es eine kurze Einführung über Wissenswertes  und Neues geben.

Der eigentliche Fokus liegt jedoch auf dem persönlichen Handeln und Erleben, sowie auf der Lösung eigener  Alltagssituationen, die von den teilnehmenden Führungskräften eingebracht werden. Aus diesen Fragen und Anliegen werden  neben Lösungsmöglichkeiten auch spezielle Übungen für die einzelnen Resilienz-Kompetenzfelder – als künftige Schutzfaktoren-entwickelt und erprobt.

 


Lösungen



Optimismus und Akzeptanz – Workshop 1


Was als scheinbarer Widerspruch daherkommt, sind zwei wichtige Kernkompetenzen von Führungskräften, die sehr resiliente von weniger resilienten Menschen unterscheidet. Wie schaffe ich es, in wichtigen Situationen das beständige Zutrauen in mich und meine Leistungsfähigkeit zu finden? Wie gehe ich mit Misserfolgen um? Wie erkenne ich, dass ich manchmal auch keinen Einfluss auf bestimmte Faktoren habe? Wie gehe ich  gegenüber meinen Mitarbeiter/-innen mit Zielen/ Anforderungen um, wenn ich selbst nicht voll dahinter stehen kann? Wie kann ich solche Ziele motivierend kommunizieren, ohne zwischen den Stühlen zu landen?

 


Lösungsorientierung – Workshop 2


Führungskräfte mit gut ausgeprägter Resilienz halten sich üblicherweise nicht lange mit Klagen auf. Ist erst Mal erkannt, was unabänderlich ansteht, erfolgt Konzentration auf das Machbare und Mögliche und auf Lösungswege.  Im Workshop  werden Spielräume und Grenzen des Handelns erforscht und Lösungsmöglichkeiten ausgelotet. Oftmals geht mit einer veränderten Haltung zum Thema auch neu zu entdeckender Handlungsspielraum einher. Gleichzeitig kann es auch darum gehen, für die eigenen Mitarbeiter etwas „Marketing und Werbung für die zukünftigen Ziele“ zu machen und klare Botschaften über Verhandelbares und nicht verhandelbare Aspekte zu geben, damit auch hier ein möglichst hohes Maß an Handlungssicherheit entsteht. Und wie kann es gelingen, in der Mitarbeiterschaft – vielleicht sogar eher beiläufig - eine zunehmend lösungsorientierte Grundhaltung zu etablieren?

 


 

Handlungsspielraum und Verantwortung –Workshop 3

 

Wird der eigene Handlungsspielraum als gering erlebt, neigen wir dazu, uns als Opfer der Umstände zu fühlen. Das schwächt uns überflüssigerweise und lässt uns kraftlos agieren. Wie gehe ich mit Mitarbeitern um, die das Gefühl haben, keinen Einfluss auf Entscheidungen zu besitzen? Wie kann ich ein Klima der Mitgestaltung etablieren? Was darf ich zur Disposition stellen und wo muss ich klare Vorgaben machen? Wie finde ich selbst einen guten Umgang mit Verantwortlichkeit, auch wenn ich nicht auf alle Aspekte von Entscheidungen Einfluss habe? Worauf habe ich immer Einfluss und wie kann ich das nutzen?

 

 

Netzwerkorientierung und Zukunftsplanung – Workshop 4

 

Berufsleben ist immer auch Beziehungsleben im professionellen Kontext. Beruflicher Erfolg gelingt dann besser, wenn diese Beziehungen über die eigenen Abteilungsgrenzen hinaus tragen und von gegenseitiger Wertschätzung bestimmt werden.  Kooperation statt Konkurrenzdenken erlaubt leichter und unbürokratischer gegenseitige Unterstützung und wird zukünftig mehr denn je notwendig sein. Das Modell „Einzelkämpfertum“ hat trotz einiger Stärken, angesichts der neuen Herausforderungen, seine  besten Tage längst hinter sich.  Wie kann man als bewährtes  „Solitär-Natural“ die eigenen Netzwerkfähigkeiten ausbauen? Wie „packt“ man  Einzelkämpfernaturale richtig an, damit auch sie die Chance auf ein bereicherndes Netzwerken erkennen können? Und welche Möglichkeiten und Chancen bieten zukunfts- und sinnbasierte  Visionen im alltäglichen Miteinander der Abteilungen/ der Teams? Und wie kann man eigentlich die Zukunft der eigenen Abteilung „planen“, wenn man doch selbst nicht unbedingt das letzte Wort hat?